toB企业服务运营过程中及产品迭代过程遇到5个核心问题

 admin   2020-04-09 06:03   137 人阅读  0 条评论


一家TOB服务企业如何科学运作?要从客户的需求感知(PMF)出发,从"需求痛点"“客户群体”“商业化”和“竞争态势”四个方面进行的阐述,如下启示:

图片4.png1、需求痛点

 现在针对企业和企业家的培训产品很多,这些产品就象药店的药品一样品种很多,但缺乏一个“医生”告诉你当前的“病症”适合于什么“药方”来解决。新曲线教育就定位于此,本质上是个课程导购;

2、商业化

目前业务分“活动导流”和“培训变现”两部分。活动主要是请国内一线的大咖进行线上和线下的分享,目的是锁定准客户。然后针对每个人的情况再做标签化,进而推荐适合的课程。

长期的商业规划是,自己只研发一系列细分课程包(针对一类细分企业的),精准地给企业做推送,最终实现企业内训外部化。

3、客户群体

发展期的中小企业为主,主要针对:企业主和企业团购两类客户。

4、竞争态势

传统培训内容竞品很多,我们定位于中小企业的创新转型类课程,将执行类课程进一步外包。


给客户做多期规划应遵循(产品迭代)MVP和产品化

图片5.png 这个是我们都知道,但一直做错的点。我们在给客户做规划的时候,往往少了给客户一个MVP的概念,我们多少一期二期规划都是按模块功能叠加的思路给客户做规划,当然这也是客户比较能接受的。但实际上我们知道,作为一期后要开展二期时,实际上一期很多需要迭代的内容,但客户这时候心理感受就未必会是好的。如何真正应用MVP理论,引导客户真正通过最小化可行产品解决问题,再去不断迭代,这可能是企业需要做思考和探索的。


产品化,产品的标准化和可规模化是非常重要的,一家ERP订制公司,和一家规模较小的软件开发公司合作,开发订制ERP,ERP公司本身规模不大(不到2亿的销售额),整个开发费用是ERP公司无法承担的,所以在立项时就考虑该ERP是能够标准化交付给类似企业的(以配方加工为主的精细化工行业)


但是在1.0版本推出后,公司内部抱怨不断。因为原先公司有ERP且已经运行7、8年,并且一直有一个软件工程师在做功能的扩展、性能优化等,经过几年的时间ERP定制化程度已经很高了,因为是根据各个部门提出的问题和建议进行的订制,所以大家在使用起来都很顺手,但是也是因为频繁的定制化导致系统非常庞大,占用资源多,运行速度慢,而且由于基于比较老的框架,所以我们才会选择去重新开发ERP。在和原先ERP对比时,不管是使用习惯、模块丰富性上都有欠缺。


本来规划的后面的迭代过程,变成了如何做得像原先ERP的过程,更改错误、迎合大家的使用习惯、补充原先有的功能和模块,ERP又变成了针对于公司的订制版本,不再适合行业通用。


该ERP产品化策略失败,无法形成一个可以交付的有竞争力的产品。导致虽然ERP公司付出了高于预算的成本,但是合作方由于无法对外销售,该产品的开发实际上是亏损的。


To B公司对比大多公司,产品和服务的要求更高。优秀的公司在初期构建运作体系的时候,要把模式想通,简单归纳为核心产品价值、产品对象、持续产品服务、客户续费和转介绍,过程中还要思考运作的模式是否健康(经营的分析,是否有利润空间和持久的收入支持发展)以及前期筹备的成本(时间、金钱、人力、资源)。


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