火石创造CMO田原 :SaaS裂变式增长,To B产品十个月冲到领域NO1

 admin   2020-01-04 10:09   617 人阅读  0 条评论


田原 

火石创造CMO

医疗数字化营销增长专家

北大MBA,16年市场营销经验,10年Top500强外企市场负责人、曾就职的Danaher公司年营收480亿,是美国增长速度最快的公司之一。6年创业公司经历。精通DBS业务管理体系,6Sigma市场营销MBB(黑带大师)。



一个To B公司的新产品仅用10个月跑赢所有竞争对手,并且竞争对手在细分市场已经奋战三四年,这样的案例在To B领域绝对算是神奇。


这种神奇的感觉就像中医的“三副小药,药到病除”一样,只有传闻,很少遇见。我在北京某私人中医馆就遇到这样的一位大夫,每次带孩子去看小毛病,他开了药,我问下次何时复诊?他总是说:“不用,吃完就好了。”事实也大多如此,他出身既非名院也非名校,我很好奇问他缘由。他说大部分中医可能一辈子都没入门,如果入门的自然小病三服药治好。


回到To B市场营销一样,如果能真正了解To B营销的本质并了解To B行业,制造营销传奇就会是件很简单的事,完全可以形成套路;但是即便这样简单的套路,90%的To B市场营销人可能到退休前也没有搞懂过。所以,To B市场营销人,你入门了?又有多少人曾经入门过?


简单描述一下这个“神奇营销案例”。这是在医疗行业的医疗设备细分市场的案例。2015年我们公司上市一款冲击波新产品,细分领域已经有7、8家竞争品牌经营了3-5年,形成了成熟的市场格局;由于临床需求增长迅速,所以市场格局存在“动态破局”。我当时负责这款新品在中国医院市场的营销,掌握To B行业的“链式结构”高效整合“To B KOL”实现了“裂变式增长”,最后实现了10个月获得25%的市场份额,一跃成为该细分领域的领导者(第二位的竞争对手已经在市场4年,市场份额为18%)。


“动态破局”“链式结构”“To B KOL”“裂变式增长”这四点是就是To B市场营销认知体系中的四个关键。把这四个认知点展开谈,你便可亲身经历这个神奇营销案例的精彩全程。



“动态破局”


新产品上市是To B公司永远的战略重点,年复一年。一个新产品上市,To B市场人首先要去找动态破局,因为大多数情况,我们都是在竞争环境下上市新产品,极少有没有竞争对手的细分市场,如果有,那也挺孤独,因为你要花很多教育成本!在竞争格局下,要看新品在目前市场格局下的突破点在哪里? 比如这个产品,虽然冲击波在临床上已经应用了五年,目前仍有很多新的应用点待普及,那么破局点就是“新应用”,新应用就意味,你要教会一些客户使用,然后这些客户要教会更多的客户使用,如果这个过程足够快,那么你就制造了“动态破局”。总结一下该案例破局点:“新应用普及唯快不破”!


“链式结构”


提到这个词,很多To B的市场人可能没有感觉。因为每次我受邀培训,我问To B市场营销人员的客户细分,大家一般都是省、市级别…或者客户人数上万,上千…这些细分倒也没错,但是就像看牛,依然看的是头,身子,前腿…而不是像庖丁一般看到机理筋骨,更别提闭着眼睛解牛,达到“以神遇而不以目视,官知止而神欲行”。所有的To B都在某一行业,然而行业就是专业性的,那么专业的东西一定是传承的,因为没有人天生下来懂这些专业活;所以,To B行业有高度的“传承”特点,总是老师教学生,上级带下级;所以在这个专业领域形成了金字塔结构,那我们透视进入金字塔里面就会发现一个个清晰的链条,一个KOL是一个链条的顶部节点,而顺着这个KOL是一条影响链。看到这里,你会“啊哈”;原来庞大的To B行业,复杂的客户关系,剖析完就是几个链条,尤其越往金字塔顶端,链条的节点越少。在医疗健康行业,电力行业,工业品行业,通讯行业…都是这样的,无一例外。


对于十个月跑赢竞争对手这个案例,我们当初就抓住了金字塔顶尖的链条节点,一个协会一个专家,从而应用链条的力量让新品的临床应用和价值目标客户群快速传播,精准的行业链条是我们破局点能落地的通路。



To B KOL


在这个案例里面,一个协会和一个专家(也就是协会的主委)是我们的链条节点,我们将产品给专家免费试用,我们的科学家和专家一起做临床患者,做研究,出文章。当临床应用得到认可时,我们邀请专家和他的学生,以及协会的成员都学习并且可以免费限时体验产品。一个To B公司市场部再牛,甚至人人出去讲产品也不及行业里的几十位专家在全国各地分享来得有效,我发现一个周末有十六个城市的医生团体都在开展培训,而且大家都在学习我们公司新品的临床新应用,参加的医生将近3000多人,现场申请试用样机的达到480台,而在医疗行业,试用就意味着操作习惯的培养,如果没有突出质量问题,一般试用的设备都会被医院采购。


再回到KOL,我有很多To B的朋友,不乏大公司高管跟我说,我们跟专家关系很好,他们很认可我们的产品。然后我会回一句:“然后呢?”。To B很多市场营销人员觉得有KOL的联系方式,见了面,KOL称赞贵公司的产品,就算是赢得KOL了;很遗憾,这还没入To B市场营销的门。


请问KOL的诉求是什么?昨天在一个500人的To B CGO的群里,有人说KOL需要知识变现。这种说法在To C是成立的,但是在To B并未触及本质。To B的KOL跟本不需要跟一个企业去“知识收费“;一方面行业的KOL是有傲骨的,而且行业的KOL能成为KOL本来就是金字塔上面的人,待遇都很好。那么KOL到底诉求是什么?不是”知识变现“而是”权威加强“。To B的KOL都喜好”三新“新科技,新理念,新产品”;他们一路向新是为了保持他们对行业的影响力和权威性。一个To B的企业跟KOL合作,如果只是互相认识,互相点赞,请问KOL的权威性改变了吗?To B企业和行业KOL一定是彼此赋能的,那么企业真正获得KOL应该是发自内心地给KOL引入新产品,让KOL通过新产品在自己的领域获得新成绩,然后这种领先的新成绩要快速的传播给同行,让KOL的权威性升级。这个过程就是To B市场营销团队的核心工作。


为了方便大家学习,归纳成套路。To B KOL三重奏:


一试用,二分享,三裂变会议。


试用,市场部要联系KOL,介绍新品的价值,安排KOL试用新品并且协助KOL完成第一个临床案例,充分挖掘价值,让KOL从心底认可新品。


分享,To B市场营销团队要安排KOL给他影响链条的亲近同行分享临床案例,分享价值,并号召大家用起来,解决患者需求,这样就从一位支持者,变成了十几位甚至几十位支持者。


裂变会议,To B市场营销人员要设计会议及分享机制,如果没有机制,即便现在有了十几位支持者,也不会产生裂变效果。良好的机制,会让支持者都积极参与到学科建设,临床应用改进的行动中;在比比皆是的各种行业大小会议中,这些支持者就会拿着你准备好的PPT和案例和同行分享,并且激起同行对新成果的向往及新产品的试用。当然,如果在这个过程,To B市场人再增加点营销技术层面的“稀缺感”“竞技感”效果就会更好;当然再炫的技术也得在正确的道路上才能发挥出画龙点睛的效果。



裂变式增长。


To B市场营销,裂变式增长,有三个维度,KOL,机构和渠道。在这三个维度都能实现裂变式增长,就能创造To B业务的奇迹。前面我们提到了KOL,接下来说说机构和渠道的裂变。这点很多To B企业都很难突破,有时候市场做得好,线索多,但是销售却来不及跟单和结单,眼看着指数型的增长曲线变成了缓缓的抛物线。


在To B的市场营销中,主要是直销和分销两种模式。结单周期来看,To B的大小项目快的1个月,慢的12个月。如果采用直销,那么公司销售的数量则是决定裂变的规模,因为销售同期只能跟6-10个项目,即便轻量级的SaaS产品,现在大部分公司销售同期也不超过10个项目。所以依靠直销,基本不太会产生裂变效果。那么就要考虑分销,及渠道。


在渠道层面,To B市场团队依然可以设计裂变式的机制。比如To B领域,大部分都需要招标采购,招标采购就要公示。所以哪个渠道能做哪个客户的代理,这个数据在今天的技术条件下是很容易跑出来。市场团队就针对渠道开展一轮“RL-MQL_SQL”通过outbound call直接联系,和销售团第起一配合快速签约,形成覆盖全国的分销网络。随着分销渠道的落地,试用的产品被更高效地变成订单,购买产品的机构便裂变式增加。签约并不是To B市场团队和机构之间的终点,而是起点;这时候市场团队应该去琢磨,这些机构客户能否成为当地的样板,培训中心?能否依托开展下一步针对下一级市场的培训,再裂变。从一位行业KOL,通过链式路径到十几个KOL,在到十几个一级城市,裂变到3000个客户,100+个机构,再到几十个示范中心,再到600多个市级市场,10000+个客户…一轮裂变只要2-3个季度,就可能彻底改变竞争格局!


小结:

“动态破局”“链式结构”“To B KOL”“裂变式增长”了解四个To B市场营销知识点,升级To B营销人的认知。


刻意练习:

结合自己的业务,模拟一个新产品的上市策略和裂变方案。觉得自己方案超酷的,可以扫码上传和同行PK,年度最佳方案可以拿神秘大奖。


增长思维:

除了案例中新品实现传奇的营销模型,在To B领域里面是否还有其他营销模型?当然有,下次,我们分享“行业标准模型“也期待你能实践出更多To B增长的神奇市场营销模型。


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