SaaS新闻:2017年中美SaaS峰会:去选择一个对的市场,SaaS产品将会成功

 admin   2018-03-25 20:31   2388 人阅读  0 条评论

以下来自2017中美SaaS峰会的演讲节选!


2012年及以前,可以称之为SaaS的起步期。第二阶段是从2013年初开始,经纬红杉等资本涌入企业服务领域,搅动了创业者、投资者、及媒体神经,开始躁动、活跃起来。这是一个极为混乱的时期,各种观点、理念相互掐架,包括:大客户&小客户、收费&免费、标准化&定制化、产品导向&销售导向。2016年中,SaaS进入第三阶段:从躁动趋向冷静,争论似乎已经结束,SaaS也已无秘密可讲。仅用三年,我们走过了美国近十年的路。


三年前,大家谈论最多是“风口”:SaaS的风口来了,我们有上千万的中小企业,要去抢占入口,抢占移动端。峰会前两天,在T客汇的群里面,SaaS服务创业者谈论最多的是:“2B的企业软件没有投机取巧,而是一个持续打造竞争优势的长征”。的确,SaaS虽已无秘密可言,但未来仍然充满了未知....,如何选择方向,如何打磨产品,如何构建差异化的优势呢?


我就想到了职业咨询领域的一个“马屁股的故事”:火箭旁边有两个燃料的推进器,这个燃料推进器是4英尺8英寸宽,有人问:为什么火箭的推进器恰好是4英尺8英寸宽呢?原来燃料被罐装完以后要通过火车运到发射场,中间还有隧道,而火车轨道就是4英尺8英寸宽。大家又问:为什么火车轨道会是4英尺8英寸宽呢?因为火车是以前英国做电车的人设计的,电车的宽是4英尺8英寸宽。那为什么电车又是4英尺8英寸宽呢?因为电车是以前做战车的人设计的,那战车为什么是4英尺8英寸宽呢?因为战车是两匹马拖着的,而两匹马屁股的宽度就是4英尺8英寸宽。


这就是“路径依赖”,人一旦选择了一个职业路径,你就会顺着这个路径不断地积累经验,增加竞争优势,越走越深。你选择的路径决定了你的打法、玩法,而车辙决定了你在这里研究的深度,积累越多,车辙越深,你的竞争优势越明显,你的差异化越大,你的护城河越高。


SaaS软件是和企业内部的职能高度相关的,很自然地分成了:HR类,CRM营销类、OA办公协同类、ERP财务类、IT运维安全类等等。而每一个大类又有很多小类,例如:HR软件中的招聘、绩效、薪酬等。同时,不同企业所属行业不同,在运营及管控方式也各不相同,例如:建筑、地产、汽车、物流等等。


这样纵横一交错,就产生了许多条可以选择的“赛道”,在2B的企业服务市场,战略路径的关键就是如何选“赛道”:


第一条路:单品纵深战略


SaaS 公司起点都是“单品”,例如:做电子签名的上上签、做文件存储共享的亿方云,做单点登录、账户统一的玉符。这是一个非常性感的定位,因为业务链条短,做起来轻松,但可以做非常深,等做深了,其它厂商就只能望洋兴叹了。


早期的领先者,在一个“单品”上站稳脚跟后,会很自然顺着业务板块横向扩张,在HR,CRM,及IT这些大业务版块,我们很快会看到这种情况。


第二条路:业务聚焦型一体化职业 


北森是这个定位的一个典型代表,从测评、招聘,一路杀入薪酬、假勤、绩效等产品线,成为All In One的HR SaaS软件服务商。一体化、多产品线的这种模式,也给单品纵深定位的公司巨大的竞争压力。


像做CRM的销售易,一定也会从CRM进入客服,Marketing等业务。做APM的Oneapm,一定也会从APM进入安全、日志等业务,因为竞争会逼着你,把车辙越压越深。


第三条路:行业垂直型多元化


做行业垂直的软件公司也有很多,例如做房地产行业的明源软件,建筑行业的广联达。行业软件厂商并没有“产品类别”的限制,而是围绕着行业客户,一个一个软件去做,慢慢就会覆盖客户的各个业务。


Salesforce、销售易这类业务聚焦型厂商和行业垂直型厂商杀到一起时,是非常头大的一件事情。例如:医疗行业的云势除了CRM、还可以做产品、OA、甚至数据,而纯CRM厂商却无法突破产品类别的限制。


第四条路:全产业多元化


这条路咱们大部分人都玩不成,只有微软、Oracle、SAP这类大厂能干,国内也就只有用友、金蝶能做了,这条路咱们就不多讨论了。 


选定完“赛道”后,“马屁股”基本决定了“你长成为什么样子?”。也许你有很多缺点,也不了解业务、甚至没有客户,但在奔跑过程中,这些都可以弥补,竞争优势也逐渐变得更加明显。你选择的赛道,也决定了你最终的结果。


进退两难的路:大、中、小客户通吃


除了业务、行业,还是一个维度是客户规模。许多人认为:小微客户没有办法做。但我不这么看,小微客户可以做,但你不要试图去解决流失率高、价格低的问题,而是要去解决如何低成本、大规模获得客户的难题。如果你能做到100元获得一个小客户,流失率再高,也是一个非常好的生意。


之所以提这个话题,是想提醒大家:目前还没有实现大、中、小客户通吃的Saas软件厂商,这里有“坑”。因为小客户、大客户是一种不同的生意模式,小客户要求标准化产品、低CAC、高流失率、低LTV,而大客户要求定制化产品、高CAC,低流失率,大LTV。由此,产品、销售、市场、服务的逻辑也完全不同了。这可以解释为何大厂都基于客户定位,横向进行业务扩张!


关于北森的路径选择


讲完这个路径,我们来聊一下:“北森是如何选择马屁股的”。


北森是定位于中大型客户,为HR提供All In One的一体化产品,产品线几乎覆盖了HR部门使用的所有软件,包括:人才测评、招聘系统、核心人事模块、薪酬、假勤、绩效、继任等等。此外,我们做不了,就接入了各个生态伙伴,包括:电子签名的上上签、统一登录的玉符、做征信的华道征信、Linedin等招聘网站等,共同为客户提供一站式的产品与服务。


在选择这个路径后,我们通过两个方式做差异化的竞争优势:


第一个是:PaaS平台,做基于PaaS的HR SaaS软件,由于北森的软件特别多,客户规模大,需求复杂,最终倒逼北森做出了自己的PaaS平台,前前后后都7年了,完全是被自己的业务逼出来的。做中大型客户的一个巨大的挑战是:“每家客户的想法都不一样”,甚至惨烈竞争的两家公司,为了领先对手,在人才管理上会采取完全不同的策略,这要求软件具备高拓展性,高可定制的能力。


对于SaaS的新进入者,要直面激烈的竞争,已经没有时间去构建一个PaaS平台,另外一个选择是在北森这样的PaaS平台上去构建自己的SaaS软件,几个月后就可以和大厂直接竞争,去验证模式、获得客户、赢得市场。


第二个是:AI大数据,与其它公司不同,北森的产品在十年前就已经全部SaaS化了,所以,和别人相比,北森多拥有了10年的数据,在人工智能时代,这就变成了一个巨大的优势。


通过一个业务场景,我们看一下AI在SaaS产品中的应用:招聘管理软件,不仅保存了简历,还记录HR筛选简历的行为,这样我们可以通过AI去判断HR在寻找什么样的候选人,然后做几件事情:1)淘汰无效的简历,近60%,2)在企业的人才库里面,挖掘出适合的候选人,3)预测人才库里面的人什么时间有可能离职,推荐HR提前联络候选人。显然,这就很大程度改变了HR的工作方式。


结语:


最近热闹的就属于“共享单车”和“共享充电宝”两种模式了,如果你碰到风口上,资本一年时间就可以让你飞上天。而2B的SaaS软件,从战车到火箭,重要的不是资本,重要的是积累、对于客户业务的洞察、持续地打造差异化的竞争优势。


今年6月1号实施的《网络安全法》,要求中国企业的数据必须存储在国内,而在中国建立数据中心,至少需要2-3年的时间,这给我们一个时间窗口,我相信:“中国的SaaS创业者,一定可以证明:互联网时代,我们能够做出比国外更好、更适合中国人的企业软件”

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