SaaS运营:不关心这些数据,你还咋玩SaaS?

 admin   2018-03-31 09:09   1797 人阅读  0 条评论

我曾经在很早的时候做过一次很有意思的统计,那些成功的SaaS公司在创业者是多大年纪开始的。然后我惊奇的发现绝大多数SaaS创业者都是30-40岁开始,而且明显的发现当这些人第二次做SaaS的时候成功率都会高出很多。 


于是我经常和好朋友讨论这个问题,我问他们如果你回过头看你走过的这几年,你大概能缩短多少时间,很多人都告诉我至少能缩短一半左右的时间。我们惊奇的发现SaaS创业一旦找到product market fit之后,剩下的东西几乎像教科书般的数学模型一样,什么时间该关注哪些数据,什么时间该花钱做S&M, 花多少钱做,融资节奏大概是怎样的。


那么这些模型大概是怎样的呢?


SaaS应该关心哪些数据

Ben Sesser


如果可以仅凭伟大的产品就能成就伟大的公司,也许生活会容易许多。当然,如果你有机会和酒庄主人或是《纽约时报》的长期股东聊一聊,他们会向你证实生活从来不是这么回事。


软件即服务(SaaS)类型公司和传统软件公司相比并没有什么不同。设计出一款卓越的软件并能够让人愿意为其买单是一件极富挑战性的事情。不过,想要成功,还有一些事情同样必须完成得恰如其分。


在SaaS领域,建立长远价值有三个关键因素:定价、客户获取成本以及客户流失率。“客户会为你的产品付多少钱”、“获取新客户需要多少成本”以及“你能拥有已有的客户多久”,这些都是你需要持续关注的事情。


不对于行业老手来说,这三个因素的重要性以及关注度早已不再新鲜,然而有两件事却把这个任务的执行难度翻了又翻:其一,这三个因素并不是各自发挥作用,而是互相影响;其二,在创业早期,想要明确知晓自己在这些方面究竟投入了多少几乎不可能。


为了帮助大家,特别是那些创业新手,能够更轻松地完成这个任务,我汇总分析了这些关键指标,来弄清楚:这三者如何相互影响;如何通过SaaS公司的资料推断其成功或者失败的情形,以及潜在的融资机会在哪。


定价与客户获取成本


在这三个关键因素中,定价通常最能吸引创业者的眼球,那么我们就从这一点开始看看如何进行权衡吧。“嘿,Cleatus,你觉得这个软件我们该要价多少啊?”

一个SaaS公司的产品定价范围从8美元的线框稿(wireframes)创建工具到几百万美元的CRM合同不等(因此SaaS几乎是一个没用的分类标签)。定价不同大大影响了整个公司运营的模式,特别是分销模式。因为定价与分销渠道两者之间有着逃不开的紧密联系。正如下表所示:

SaaS运营:不关心这些数据,你还咋玩SaaS?*Internet - 网络销售


Channel - 渠道销售


Inside Sales - 内部销售


Field Sales - 现场销售


虽然这组数据有些年头了,不过从中还是能清晰地看出那些花大价钱买软件的客户想要的还是与人直接打交道,所以网络分销通常情况下只限于比较便宜的软件产品。这必然就影响到获取客户的成本。这可能是最大也是最明显的一个需要权衡的点。还有个不太明显的点,就是分销渠道的不同会给用户获取成本带来何种程度的差异。

原因就是大多数的企业软件,即使是每年价格低于5000美金的,仍旧是依靠人工进行销售,这些人要求的是薪酬加福利。这和《上班一条虫》(Office Space)里面的米尔顿情形可不一样。大公司的销售非常昂贵,而且贵得很有道理。


这也就解释了为什么在下表列出的21家SaaS公司公开募股集资的三年前他们的市场营销费用占到了总收入的47%,几乎达到了他们总收入的一半。


也是出于这个原因,下表列出的11家成熟的SaaS公司把去年收入的38%用在了市场营销费用上。难以相信的是,这数据已经是被SAP和Oracle两家巨头拉低之后的数据:尽管他们加起来已经在市场营销上总共花费了110亿美元!应该不太可能是直接给销售头头们寄金条吧。


然而有关分销成本最有意思的地方不单单是销售人员比较费钱,而是如Matrix Partners的Davide Skok指出的那样:SaaS的分销成本按照分销渠道层级(见下图)呈现非线性的上升。内部销售团队肯定要比在网络直接销售来得贵好多,而管理一个大的现场销售团队显然又比内部销售团队更贵。现场销售人员更加老道,当然他们的要求就是更高的薪水以及有可能发生的差旅费用(根据不同销售片区的划分所致)。


这个成本还随着边际收益的上升而上升。下表数据来源于太平洋皇冠证券公司。表中显示了每年分销渠道获取的合同额上涨1美元需要花费的平均成本。可以看到,相比网络分销,内部销售花在获取客户上的成本惊人地涨了一倍。


就上图的4种分销方式来说,每选择更高一级的销售方式,都伴随着更加昂贵的营销成本。因此对于SaaS公司来说,一旦销售价格确定之后,该选择何种分销渠道,都是一个巨大的挑战(当然也有可能是机会,因为更高级的销售方式总是能带来更多的收入)。举个例子,你能找到一种方式,通过有效的内部销售方法卖两万五一份的软件吗,还是不得不支付一个现场销售代表团队飞过去争取一笔可能成交的大单?


但有时,或是由于资源不足、或是为了控制成本,SaaS公司使用低一级的营销方式,也有可能另辟蹊径、取得意想不到的成功。此类的例子有:Atlassian不注重销售、Dropbox病毒式的客户转换以及Yammer的特洛伊木马策略。然而,需要清楚的认识到这些战术并非放之四海而皆准,而且这些战术是否能够为这些公司带来长远的经济效益并不清楚。

定价不仅仅影响着客户获取成本,同时它还与另一个因素息息相关:客户流失率。


客户流失率

客户流失率(Churn Rate),是衡量公司有多少客户、合同和合同价值在一定周期内流失的指标,是与续签率(Renewal Rate)即有多少客户留存相对的概念。它也许没有像价格那样博人眼球,但SaaS基于周期性收益(Recurring Revenue)的特性使得流失率这个指标的重要性不容小觑。


要理解客户流失率对于SaaS业务而言有多么显著的影响,从下图的灵敏度分析图表中就能看出:3%的流失率与5%的流失率将带来66%客户终生价值(Customer Lifetime Value, 简称LTV)上的差距。


(译者注:以50的ARPA计算,当客户流失率为3%时,客户生命周期约为33.33(1除以3%),平均单个客户的终生价值为50乘以33.33为1666.5;客户流失率为5%时,客户生命周期约为20(1除以5%) ,平均单个客户的终生价值为50乘以20为1000; 两者相差为(1666.5-1000)/1000为66.65%约为67%;表中的客户终生价值还加入了毛利润等因子,因此不完全与该数值一致,应用表格中调整后的数据计算,差距比67%为表中3%流失率下的客户终生价值1100与5%流失率下的660的差距,即(1100-660)/660=66.66%,其他差距比以此照推。)

*Annual Churn Rate 年度用户流失率

ARPA (Average revenue per Account)客户平均月度经常性收益 = MRR (Monthly recurring revenue)月度经常性收益 / Number of customers 客户总数


价格与客户流失率之间的关系在于价格较低的软件通常比价格偏高的软件有明显更高的用户流失率。

这是一系列的原因导致的:首先,产品价格的上升将提高产品的转换成本和合同周期;其次,价格决定了产品的服务方式——高价的软件能支持更高频接触的服务,以满足主动积极的用户与项目经理和客户成功团队(Customer Success Teams)的沟通,甚至促成追加销售。


结果表明,平均年度合同价值(Average Annual Contract Value,简称AACV)在1000美元到5000美元之间的SaaS产品,相较于在25,000美元到100,000美元该区间内的,客户流失率高出2倍多。

*Gross Churn 客户总流失率

Median ACV (Median Annual Contract Value) 年度合同价值中位数


尽管上述数据不尽完美(缺失了年度合同价值中位数在5000美元到25,000美元区间的公司相关数据),但它与我收集的一些公有SaaS公司的流失率数据所反映的相关关系趋于一致。

比如高端SaaS产品这边,ServiceNow在2012年的平均合同价值为198,000美元,合同续签率在96%到98%之间;Demendware的单独客户的平均收益在2013年第一季度为400,000美元,年度客户流失率低于5%。相反地,低端SaaS产品如Intuit(工资解决方案)、LogMeln和Carbonite的续签率则在较低的80%左右。


2%或3%的客户流失率与20%的客户流失率之间的差异是巨大的。

三类SaaS公司


将定价、客户获取成本和客户流失率三类数据综合起来分析,可以归纳出三类SaaS公司的原型,我将它们各自的特性分析列在了下表中:


*COCA / CAC (Cost of Customer Acquisition / Customer Acquisition Cost) 客户获取成本


ARPA / ACV (Annual Revenue Per Customer / Average Contract Value) 单个客户的年度收益 / 平均合同价值(一般以年度为计算单位)


一个极端是如Salesforce.com、Workday和Netsuite这样的高定价高接触频率的SaaS产品。这些公司有非常高的平均合同价值和极低的客户流失率。事实上,基于一分钱一分货的客户通常能由于追加销售实现续签合同价值大于初始值的签单。对于这些公司而言,主要挑战在于如何搭建和管理高绩效的现场销售团队以及如何搭建有效的销售流程。在早期,在销售人员还未推进到销售的成熟曲线阶段、销售流程还未被建立前,这些销售成本会高得惊人。


另一个极端是低定价、低接触频率的SaaS产品,比如Basecamp, Balsamiq和和MAIlChimp。这些企业服务主要是通过网络销售来获取客户,所以客户获取成本会相对低很多,也没那么固定。相对的,它们的平均合同价值则较小而客户流失率相当高。这些公司面临的挑战是在这样的经济条件下客户数量要上规模。


居于两端之间的是一众软件公司,一些是在企业水平上的低定价低接触频率端的产品,一些是尽量压低价格在高订价高接触频率端竞争的产品。

这些公司通常最终会通过内部销售的分销渠道,这往往比网络分销的销售成本高出很多,同时,它们还要经历比高订价高接触频端的公司更高的客户流失率。这些因素挤压了中间层,使其成功需要精确地平衡两端进行博弈。早期由于各类投入的不确定性,这种平衡博弈的挑战更加棘手。


这并不代表此类的商业模式无法成功,有很多公司做到了。一个常见的策略是在进入市场和成长前期以这个区间为起点。另一个是用积极的集客式营销(inbound marketing)使内部销售团队更加有效率从而降低客户获取成本。事实上,这些中的任何一种战略或是其他的战略都有可能创造出价值


最重要的是平衡定价(单个客户平均收益)、客户获取成本和客户流失率三者以创造出长期价值。考察这种平衡是否实现,一种方式是评估单个客户终生价值与客户获取成本的比例*【1】,另一种是评估基于客户获取成本的投资回收期是否小于12个月,这也是为什么投资人会关注这些指标*【2】


当这些发生的时候,也就是打开油箱盖把危险之火浇灭的时候了。

这也是下表中所看到的21家SaaS公司在IPO前两年所面临的处境。总而言之,更多销售渠道的投入会带来公司更高速的增长。他们发现的正确的平衡组合,然后开始迅猛增长。


*CAGR - Compound Annual Growth Rate 两年的复合增长率


Avg Sales & Marketing Expenses as a % of Revenue 平均销售与市场营销成本占收益比


再次强调,有很多方法能够成功创造价值——不同的定价、客户获取成本和客户流失率的平衡组合,并且早期很难把这些投入数据敲定下来,但是这些指标可以成为公司成功的指路牌和参照目标,公司能从原理上理解公司成功形态是至关重要的。


毕竟,一个伟大的产品拥有付费的用户是一个起点,而且仅是一个起点而已。这似乎与Mitch Hedberg的经典笑话有些共性:“他们说雪碧的配方就是柠檬和青柠,但是我在家尝试后发现,配方远比这些多多了。”

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