SaaS产品:SaaS产品经理的需求优先级排序法_软件运营服务SaaS

 admin   2018-03-26 20:32   1422 人阅读  0 条评论

优先级排序是产品经理在构建产品路线图时遇到的永恒挑战。如何确定需求的先后顺序呢?


如果你将精力花费在头脑风暴想新需求、改进功能或者收集用户反馈上的话,你得到的将是一张布满各种有效需求的产品路线图。但考虑这些需求研发的先后顺序也同样破费心思,你需要花点时间将这些需求排个顺序。

SaaS产品:SaaS产品经理的需求优先级排序法_软件运营服务SaaS

优先级排列是个两难的选择

为什么排列一张产品路线图的优先级这么困难呢?我来细数一下缘由:

比起那些影响广泛的项目,我们更乐意做自己有兴趣的;


比起那些能直接预见结果的项目,创新的需求往往更具诱惑性;


更乐于尝试全新的项目,而忽略了那些历史遗留问题;


比起需求多的项目,需求少的更容易被满足


即使你安然无恙地突破了这些精神雷区,在项目开发过程中,你仍会处于将不同需求结合与互相对比的矛盾中,所幸的是,你不需要依靠脑袋来解决这些问题。

优先级排序的简单工具

这就是评分系统出现的原因。好的评分系统能够帮助你运用清晰明了的规范来评估每一个项目需求里的各部分因素,并用严谨统一的方式来综合这些因素。


用评分系统来做优先级排序由来已久,最初只是用于大量损益平衡分析。但我在Intercom团队工作时,我们始终无法确定一款能让我们有效对比不同的需求的工具。

所以去年八月,我们基于首要原则开发了我们自己的评分系统,在经过大量的测试和迭代后,我们确定了四个决定因素并创建了一套结合理论。

RICE:评估优先级的四大因素

RICE是用来评估各项目需求的四大因素的首字母缩写:触达(Reach),影响力(Impact),信心度(Confidence)和努力(Effort)。


REACH触达


为了避免出现主观需求的偏差,我们应该评估每个项目在既定时间内会影响多少人。对于我的团队来说,就是“在一个季度内,这一个项目将会影响到多少客户?”


触达范围是衡量每个时间段内产生的用户数或活动数。也许会是“每季度客户数”或者“每月交易额”。尽可能使用产品指标中真实的测试数据而非虚构的数据。


举例:


项目一:每个月,目前有500个客户能够进入到注册漏斗的阶段,有30%的人选择这个选项,那触达的结果就是每季度500 x 30% x 3 = 450个客户。


项目二:每个季度,每个使用该功能的客户都能看到这个改变。那触达的结果就是每季度2,000个客户。


项目三:这个改变将会对800个现有客户造成一次性影响,但并没有持续的影响。那触达的结果就是每季度800个客户。

IMPACT影响力


关注项目中直接影响结果的数据,评估独立个体的影响程度。对于我的团队来说,就是“当有客户接触这个项目,它能够提供多少转化率?” 你的团队也许会用其他的指标来取代,比如“提高使用率”或者“最大化用户满意度”。


影响力很难精确的衡量,所以我设定了几个加权选项:3代表“重大影响”,2代表“高度影响”,1代表“中度影响”,0.5代表“低度影响”,以及最小的0.25代表”轻微影响“。这些数字将作为权重值与各项评分相乘,加权得出评估结果。


选择影响力的权重值看起来似乎不太科学,还有一种选择方式就是:依靠你与生俱来的第六感。

举例:


项目一:对所以看见它的客户而言,它都能产生巨大的影响。则影响分数为3。


项目二:这对每个客户而言将有比较少的影响。则影响分数为1。


项目三:产生的影响程度适中,则影响权重为2。


CONFIDENCE信心

为了遏制对鼓动性强但概念不明的想法的热情,需要把评估的置信水平也考虑进来。如果你认为一个项目本可以有巨大的影响力,但是并没有足够的数据来支撑这样的看法,这时,你对该项目的掌控度源于你的“信心度”。


信心度是一个百分数,我采用一个有多项选择的量表来辅助避免决策瘫痪。100%是“信心程度高”,80%是“中等”,50%是“低”。任何时候,如果信心程度低于50%,那根本就是天方夜谭。坦白告诉自己,你的评估,到底有多少事实和数据支持?


举例: 


项目1:我们有影响范围的量化指标、影响力的用户研究、努力程度的工程评估。那么这个项目有100%的信心度分数。 


项目2:我有数据支撑影响范围和努力程度,但是对影响力不是很确定。这个项目有80%的信心度分数。 


项目3:影响范围和影响力可能比评估的还要低,努力程度可能比评估的还要高。这个项目有50%的信心度分数。 


EFFORT努力


为了能够快速发展并用最少的努力获得影响力,从团队的所有成员出发,去评估一个项目需要的时间总量,包括产品、设计和工程。 


努力程度的评估是以“人-月”(一个团队成员一个月的工作)为单位对努力程度进行评估。这里会出现许多未知情况,所以为了让评估留有余地,在这里我采用整数,或者用0.5来代表任何小于一个月的工作。不像其他的正向因素,更多的努力程度是一件坏事,因此我把它放在了分母,来除总的影响力。 


举例:


项目1:该项目将需要1周的规划,1-2周的设计,以及2-4周的工程时间。我给它的2“人-月”的努力程度分。 


项目2:该项目将需要几周时间来规划,非常多的设计时间,一个工程师来做至少需要两个月。我给它的4“人-月”的努力程度得分。 


项目3:该项目只需要1周时间来规划,没有新的设计,而工程时间需要几周。我给它1”人-月“的努力程度得分。 


综合因素得出RICE分数

先快速回顾下四个因素: 


触达:多少人会受到影响?(在一个确定的时间范围内评估) 


影响力:对于每个人而言,影响有多大?(重大 =  3x,高 = 2x,中 = 1x,低 = 0.5x,轻微 = 0.25x) 


信心度:你对于你的评估有多少信心?(高 = 100%,中 = 80%,低 = 50%) 


努力:需要多少“人-月”? (使用整数和最少半个月 —— 不要受困于评估的细枝末节) 


一旦你评估好了这些因素,把它们综合成为一个单一的分数,这样你就可以一目了然地比较项目了。公式很简单,具体如下:


算出的RICE分数衡量了“每个工作时间的总影响力” —— 这正是我们想要最大化的。我设置好了一个电子表格(Google Spreadsheet),当我评估每项因素时,它能帮助我自动计算最终的(RICE)分数。 



一旦得到初始分数后,把列表排序然后重新评估。项目中有得分过高或者过低的吗?如果是这样,那么重新考虑你的评估并作出修改,或者接受你的直觉可能是出错了。


过去的六个月中,我用RICE评估了超过100个项目主张,特别是在对难以比较的想法之间作出决定时,它十分突出。它迫使你去思考为什么一个项目的主张将会产生影响力,并对实现这一目标所需的工作量保持诚实。 


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有效地使用RICE分数 

当然,RICE分数不能被用作为一个硬性规定。有许多原因导致你可能会先去做一个分数较低的项目。可能另一个项目必须基于这个项目才能实现,所以这个项目必须先完成,或者另一个特性可能是出售给某些客户的“筹码”。 


在我的团队中,我们有时“不按顺序”来做项目。那是完全OK的!有了一个评分系统,我们可以清楚地识别出当我们正在做这些权衡时的利弊得失。


像RICE这样的评分系统会帮你更明智地决策工作的优先顺序,并帮助你在他人面前更好地捍卫你的决策。不妨在确定优先顺序的过程中尝试RICE评分系统,让我们知道结果如何。 


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